Refuser le changement : le syndrome Kodak
Nous constatons aujourd’hui que beaucoup d’entreprises sont confrontées à des mutations lourdes de leur environnement, de leurs marchés et de leurs activités. Elles sont confrontées à de grandes évolutions sans se rendre compte que leur existence est en jeu. Les entreprises ont la fierté de leur métier et de leur culture. Cette fierté peut devenir de l’arrogance, ne voyant pas que le monde, la société et les technologies changent. Durant des décennies, une seule logique prévalait : il fallait soit innover en proposant un nouveau produit, soit le faire évoluer afin d’accroître ses parts de marché.
Cette démarche n’a plus de sens car nous sommes entrés dans une logique de rupture, nous entrons dans un nouveau paradigme. Cela va exiger d’avoir la capacité de détecter des signes faibles mais qui seront majeurs en quelques années. Il faut savoir se repositionner sur les nouvelles attentes du marché, prendre en compte les ruptures technologiques, comprendre les transformations que vont provoquer les questions environnementales. De nombreuses entreprises ne se rendent pas compte des ruptures à venir, et elles ne savent pas élargir leur vision stratégique en allant sur d’autres marchés, en s’emparant de technologies innovantes.
Ce fut le cas de Kodak il y a quelques années. À l’apparition du numérique, Kodak a répondu par l’appareil jetable. Ils sont allés au bout de cette logique en mettant en place un réseau de petits laboratoires de développement instantané de proximité en ville. Ce marché de transition, qui dura près de quinze ans, n’empêcha pas la montée en puissance de la photo numérique. Kodak était fier de sa suprématie dans l’argentique. Ils étaient dans une culture de la chimie et du marketing. Ils avaient à la fois les meilleurs chimistes et les meilleures équipes de marketing en relation avec leurs produits. Ils n’ont pas su quitter cette logique de la chimie pour entrer dans le monde de l’électronique. La demande du marché n’était pas de disposer de photos mais d’un besoin d’images. Une telle rupture aurait nécessité un changement culturel en profondeur des équipes et de leurs compétences.
De la même façon, le Club Med aurait dû, dans les années 1980, prendre en compte les signaux faibles indiquant une modification des attentes des clients. À cette époque, comme jeune chargé d’études au Club Med, j’avais lancé une étude pour analyser les nouveaux besoins des clients. L’étude montrait que la clientèle avait vieilli en l’espace de trois ans car il n’y avait aucun renouvellement. Les enfants des clients ne venaient pas, par exemple. La « formule Club » s’émoussait. Il fallait faire évoluer absolument l’offre et transformer le « village » en « village à l’espagnol », avec des prestations très différentes et personnalisées. Cela nécessitait des possibilités de tables individuelles où l’on peut se retrouver à deux, avec des amis ou en famille. Cela voulait dire aussi le téléphone et la télévision dans les chambres, ainsi que la vente des journaux dans les clubs. Cette étude montrait clairement la naissance d’une individualisation des loisirs en marge de cette forme de collectivisation.
Je pourrais donner encore de nombreux exemples de sociétés qui n’ont pas su évoluer avec les attentes du consommateur. C’est ainsi que la crise a révélé l’incapacité de l’industrie automobile à voir venir le changement. Pourtant, il y a trois ans, un cadre dirigeant du groupe PSA me disait que si son entreprise ne réussissait pas à réaliser plus de la moitié de sa production automobile, d’ici 2015, sur un autre mode que celui du moteur à explosion, ils seraient condamnés. Une affirmation valable tant pour PSA que pour ses concurrents. Nous assistons parfois à une réelle prise de conscience de ce qu’il faut faire ; et pourtant, dans le même temps, on constate toute la difficulté qu’il existe à faire comprendre le message en interne et, au-delà, dans tout le réseau des partenaires.
A propos de François Silva
« Être hybride dans le monde académique », c’est ainsi que François Silva aime à se qualifier. Sociologue de formation et chercheur jusqu’en 1978, il obtient une bourse de post-doctorat pour partir pendant un an aux États-Unis dans une université américaine. Il y découvre la recherche en relation avec les entreprises et comprend ce que doit être la recherche en sociologie du travail : partir d’une observation sur le terrain pour comprendre les changements que le monde du travail va connaitre dans les prochaines décennies et auxquels les nouvelles technologies vont largement contribuer.
Aujourd’hui professeur à l’ESCEM de Tours/Poitiers et professeur associé au CNAM, il coordonne des projets de recherche dont l’un porte sur les nouvelles formes d’organisation du travail. En janvier 2008, François Silva publiait dans la collection Entreprise & Carrières du Groupe Liaisons « Être e-DRH – Post-modernité, nouvelles technologies et fonctions RH ». Il vient de terminer un rapport pour le CIGREF (Association regroupant les DSI des plus grandes entreprises françaises) avec Stéphane Hugon, sociologue, Directeur du centre de recherche du Gretech à Paris-Sorbonne, sur « l’émergence des nouvelles pratiques sociales liées à l’introduction des nouvelles technologies dans les grandes entreprises ».
